AEPET responde ao Diretor Ivan Monteiro

11 Abril Lido 2670 vezes

AEPET reafirma sua posição contrária à venda da NTS

A AEPET encaminhou ao Diretor Financeiro da Petrobrás, Ivan Monteiro, no último dia 28 de março, a Carta 005/2018 manifestando sua oposição à venda da malha de gasodutos do Sudeste (NTS) e reafirmando a importância de se manter a Petrobrás como empresa integrada.

A Carta é uma tréplica. Nossa Associação emitiu, em 16 de novembro do ano passado, a Carta Aberta 013/2017 (clique aqui para ler), relativa à NTS.

Esta Carta foi respondida pelo Diretor e agora a AEPET esclarece os questionamentos recebidos.

 

Leia a seguir a íntegra da Carta 005/2018

AEPET 005/2018

Rio de Janeiro, 28 de março de 2018

Ao Diretor Financeiro e de Relações com Investidores da Petrobrás
Ivan de Souza Monteiro

Av. Henrique Valadares, 28 / 18º andar

Nesta

Assunto: Venda da NTS e integração da Petrobrás

Ref.: DFINRI 009/2018, AEPET-13/17

Prezado Diretor,

É nosso entendimento que a correspondência AEPET-13/17, de 16/11/2017, objeto do documento em referência enviado por esta diretoria, complementada pelo artigo de Claudio Oliveira e Felipe Coutinho, de 5 de março último, em resposta à entrevista do Diretor de Estratégia da Petrobrás, Nelson Silva, respondem a questionamentos recebidos:

 

“Mas para que a Petrobras precisa aumentar seu caixa? No final de 2016 o caixa da Petrobras era de US$ 21,2 bilhões e o da ExxonMobil, maior petroleira do mundo e com receita 2,5 vezes maior que a da Petrobras, de apenas US$ 3,65 bilhões. Isto é má administração ou um disfarce para justificar venda de ativos?

O quadro de Usos e Fontes registra a movimentação de recursos exclusiva no período 2018/2022. Não considera compromissos anteriores.

O balancete fechado em Set/2017 mostra a Petrobras com um caixa de US$ 23 bilhões.

Além disto temos de enfatizar o seguinte:

1) dos US$ 13 bilhões de ativos vendidos em 2016, somente US$ 3 bilhões foram recebidos naquele exercício, e de janeiro a setembro de 2017 mais US$ 3 bilhões foram recebidos. Portanto restam US$ 8 bilhões para receber.

2) a Petrobras tem um credito com a Eletrobrás cujo valor está em torno de US$ 6 bilhões.

3) a recente abertura do capital da BR Distribuidora gerou US$ 1,5 bilhões.

4) a também recente venda de Roncador para a Statoil gerou adicionais US$ 2,9 bilhões.

Não foi apresentado um cronograma para recebimento destes valores que somam US$ 18,4 bilhões (8+6+1,5+2,9), mas sua realização não deve demorar muito. É bom lembrar que o recebimento destes valores não compõe a Geração Operacional de Caixa da empresa.

Considerando o saldo de caixa de US$ 23,5 bilhões em 30/09/2017 e a formação de caixa de US$ 8,1 bilhões, podemos concluir que o PNG 2018/2022 da Petrobras prevê que o caixa da companhia pode atingir o valor fantástico de US$ 50 bilhões (23,5+18,4+8,1). Notem que não incluímos os créditos que a companhia tem com a União pela revisão do contrato da Cessão Onerosa.” (Oliveira & Coutinho, 2018)

 

Para melhor ilustrar, transcrevemos dois gráficos do artigo “A realidade desafia a estratégia atual da Petrobras”

 

 

imagem1

imagem2

(Oliveira & Coutinho, 2017)

2. Com relação à afirmação “Em outras palavras, é necessário compreender que a alienação de ativos não prioritários, com as companhias transportadoras de gás como a NTS, faz parte faz parte de uma estratégia de gestão ativa do portfólio. Trata-se de priorizar projetos para garantir o futuro da Companhia, em detrimento de outros, menos alinhados com o negócio principal da Petrobras, que é a exploração e produção de petróleo e gás natural. É absolutamente necessário compreender que, no momento, a Companhia não pode manter todo o seu portfólio de ativos, sendo imperativo priorizar os melhores. ”, entendemos que esta é uma visão em desacordo com a estrutura da indústria do petróleo desde sua criação.

O quadro abaixo, retirado do Relatório da Administração de 2016 da Companhia, mostra a rentabilidade do refino nos últimos anos. Toda grande companhia de petróleo é integrada, alternando seus lucros entre suas áreas de negócios, em função da variação do preço do petróleo.

imagem3

 

No quadro mostrado, a área de E&P só aparece com prejuízo operacional devido à reavaliação dos seus ativos (“impairments”). Aliás, muitos superiores às outras grandes companhias internacionais de petróleo.
Os setores de petroquímica e fertilizantes complementam esta integração, otimizando as correntes produzidas e viabilizando o seu consumo quando há oscilação de preços ou queda na venda de produtos de maior valor agregado.

Não é possível imaginar as maiores multinacionais do setor abrindo mão de um gasoduto estratégico ao escoamento de sua produção, construído por elas e repassando para outra empresa, da qual ficará dependente, como cliente cativo e praticamente único.

 

3. Vale lembrar o que tem a dizer Patrick Poyanne, diretor-presidente da Total:

 

“O modelo de negócios integrado da Total, estendendo-se da exploração e produção até a distribuição dos produtos ao cliente final, através da refinação, petroquímica e da comercialização, tem sido fundamental na nossa capacidade para abordar com sucesso a situação atual.

Poucos anos atrás, muitos experts ou conselheiros estavam nos empurrando para nos desfazermos de nossos negócios downstream (Abastecimento – refino, transporte e comercialização) e focar apenas no upstream (E&P). Decidimos então não os escutar e nos atermos ao nosso modelo. Porque, embora seja verdade que o upstream se aproveita melhor dos preços do petróleo que o downstream, também é verdade que este ajuda a recuperar parte do valor adicionado perdido pelo downstream e pode oferecer menos receita cíclica, que é muito bem-vindos no ciclo de baixa. Isto abrange os riscos que nós sabemos como gerenciar.

Apenas alguns anos atrás, muitos especialistas ou consultores estavam nos incentivando a alienar nossos negócios de downstream e a nos concentrar apenas no upstream. Estávamos certos em não os ouvir e seguir nosso modelo. Porque, embora seja verdade que o upstream tem maior alavancagem em relação aos preços do petróleo do que o downstream, também é verdade que odownstream ajuda a recuperar parte do valor acrescentado perdido peloupstream e pode oferecer menor variação de receitas, que são bem-vindas no ciclo de baixa (do preço do petróleo) ” (Pouyanné, 2017)

 

 

A seguir apresentamos comentários a trechos selecionados da Carta de referência.

4. Com relação “a importância dos Projetos de Desinvestimento para o processo de recuperação financeira e resgate da credibilidade da Petrobras”.

Reiteramos o que foi expresso em artigo onde foi avaliada mensagem do Diretor Nelson Silva aos funcionários da Petrobras. Nele foi apresentado um contraponto em relação a estratégia corporativa da Petrobras. Insistir na atual estratégia de focar na produção de petróleo cru e privatizar os ativos que aumentam seu valor é confrontar a realidade.

Mais sensato é mudar a estratégia, agregar valor ao petróleo, interromper a venda de ativos e preservar a atuação corporativa integrada, o que garante a geração de resultados diante da variação dos preços do petróleo. Enfim, é preciso entender a realidade, mudar o plano estratégico e parar de enfrentar desnecessários desafios auto impostos. Ao invés de errar no planejamento, culpar a realidade e insistir no erro esperando que a realidade mude, é melhor compreender a realidade e mudar o rumo estratégico. (Oliveira & Coutinho, 2017)
O Diretor de Estratégia da Petrobras, Nelson Silva, tenta convencer os funcionários de que é preciso privatizar US$ 21 bilhões até o fim de 2018. Para isso apresentou informações incompletas sobre as multinacionais privadas, esqueceu mais uma vez da Shell e repetiu falácias sobre a Petrobras.

Os petroleiros já sabem que o verdadeiro objetivo da atual gestão é a privatização, por partes, dos ativos rentáveis da Petrobras. Sabemos que a escolha do indicador de alavancagem, da meta de 2,5 e do prazo de 2018 são arbitrários. São as consequências da meta de privatização e não o contrário. Trata-se de uma falácia, de inversão de causa e efeito, que é repetida muitas vezes. (Oliveira & Coutinho, 2018)

5. A respeito do argumento de que “é fato notório que a relação entre a dívida da Petrobras e sua capacidade de geração de caixa precisa melhorar substancialmente e as medidas necessárias a atingir esse objetivo não podem prescindir da alienação de ativos… permitem ainda que a companhia priorize investimentos em ativos alinhados a sua vocação empresarial”.

Não concordamos com a suposta notoriedade e a pretensa vocação. Como reiteradamente temos nos pronunciado, e demonstrado, a meta de redução da alavancagem e seu prazo são arbitrários e desnecessários.

Mesmo que se assumisse a necessidade de reduzir a alavancagem, desde outubro de 2016 foi demonstrado que a Petrobrás não precisa vender ativos para reduzir seu nível de endividamento.
Ao contrário, na medida em que vende ativos ela reduz sua capacidade de pagamento da dívida no médio prazo e desestrutura sua cadeia produtiva, em prejuízo à geração futura de caixa, além de assumir riscos empresariais desnecessários.

A avaliação demonstra o equívoco dessa escolha política e empresarial de alienação de ativos, e revela que ela é desnecessária. A alternativa proposta preserva a integridade corporativa e sua capacidade de investir na medida do desenvolvimento nacional e em suporte a ele. Enquanto garante a sustentação financeira, tanto pela redução da dívida, quanto pela preservação da geração de caixa a médio prazo. (Coutinho & Assis, 2016)

6. Ao tentar justificar a venda da rede de gasodutos do Sudeste (NTS) afirma-se que “Trata-se de priorizar projetos para garantir o futuro da Companhia, em detrimento de outros, menos alinhados com o negócio principal da Petrobras, que é a exploração e produção de petróleo e de gás natural”.

A assertiva descreve a Petrobras como uma empresa desintegrada, cujo negócio principal é explorar e produzir petróleo cru e gás natural. Na verdade, esta é a Petrobras que se intenciona criar, com a privatização fatiada dos ativos, em contradição com o que é a Petrobras integrada, e também em relação maiores companhias internacionais que são também integradas. Em companhias integradas de petróleo não cabe eleger um negócio principal, trata-se da operação e geração de valor agregados em todos os elos da cadeia de valor.

 

7. A respeito da tentativa de desqualificar a nossa constatação de que a privatização da NTS foi uma decisão que prejudica financeiramente a Petrobras, afirma-se que “… os valores despendidos pela Petrobras com a contratação dos serviços de transporte junto a NTS já existiam antes da venda e em nada se modificaram com a conclusão da mesma. Em outras palavras, o custo operacional já existia para a Petrobras, e assim permanecerá”.

Ora, antes a Petrobras pagava o aluguel a sua subsidiária integral, a NTS. Agora a Petrobras transfere a renda petroleira, por meio de alugueis, â uma empresa privada controlada pela Brookfield. A geração de caixa da Petrobras integrada foi prejudicada com a operação. Como dissemos, 18 meses de alugueis devolvem a Brookfield o montante recebido com a privatização pela Petrobras.

 

8. Com relação a afirmação de que “… a comparação do valor de venda com o valor contábil, como sugeriu a AEPET, não traz qualquer informação que possibilite um julgamento robusto a respeito da qualidade da transação efetuada”.

Esclarecemos que a AEPET comparou o lucro contábil com o pagamento trimestral para utilização dos gasodutos.

Apesar de não termos comparado o valor de venda com o contábil, causa-nos estranheza a afirmação de que a comparação não traz qualquer informação útil ao julgamento da qualidade da privatização. É prática contábil demonstrar o valor do imobilizado pelo custo de aquisição ou custo de construção, que representa os custos para colocar o ativo em condições de operação, deduzido da depreciação acumulada e da perda por redução ao valor recuperável de ativos (impairment), quando aplicável.
Se não cabe comparar o valor contábil do ativo com seu preço de venda, há uma diferença do valor recuperável que deveria ter sido tratada por meio do teste de imparidade (impairment).

9. Quando é dito que “… todo o mercado de capitais e os acionistas da Petrobras (desde a União até o minoritário), entenderam, a luz dos parâmetros tecnicamente adequados, que o negócio em questão foi efetivamente positivo para a Petrobras” demonstra-se pretensão desmedida e equívoco evidente já que a AEPET é acionista minoritária da Petrobras e criticou a privatização da NTS em seus votos nas assembleias dos acionistas. Seria oportuno nos apresentar quais são os parâmetros tecnicamente adequados para atestar o resultado da privatização que se pretende defender. (AEPET, Voto AGO-AGE da Petrobras em 27/4/2017, 2017) (AEPET, Voto AGO-AGE da Petrobras em 15/12/2017, 2017)

10. Com relação ao trecho “… releva informar que a NTS foi vendida pelo montante de US$ 5,2 bilhões… Estes valores são, portanto, bastante diferentes dos números da entrada de caixa, de R$ 6,279 bilhões (equivalente a US$ 1,982 bilhões… )”.

O valor de venda considerado pela AEPET foi US$ 5,08 bilhões. Destes, US$ 850 milhões serão pagos daqui a cinco anos (remunerados a 3,35% ao ano), US$ 100 milhões ficariam retidos num fundo de remediação e US$ 1,64 bilhões foi usado para quitar a dívida com a PGT (não sabemos qual era a taxa de juros). O saldo da transação foi a mencionada no balanço da Petrobras (R$ 6,2 bilhões + R$ 698 milhões). Os valores do artigo e da carta da AEPET refletem estas fontes e estão corretos. (AEPET, Carta Aberta ao Diretor Financeiro e de Relações com Investidores da Petrobras, Sr. Ivan Monteiro, 2017) (AEPET, NTS: crônica de um prejuízo anunciado, 2017)

 

Conclusão

A privatização da malha de gasodutos do Sudeste (NTS) compromete severamente a Petrobras e seu fluxo de caixa. Esta constatação é válida tanto em termos financeiros, quanto sob o ponto de vista estratégico que é relacionado aos riscos para o escoamento e acesso ao mercado para o gás natural, em especial àquele associado a produção do petróleo do pré-sal.

Atenciosamente,

Diretoria da AEPET

Referências

AEPET. (2017). Carta Aberta ao Diretor Financeiro e de Relações com Investidores da Petrobras, Sr. Ivan Monteiro. Fonte: http://www.aepet.org.br/w3/index.php/2017-03-29-20-29-03/cartas-da-aepet/item/1032-petrobras-nao-precisa-vender-ativos-para-reduzir-divida-reitera-aepet-a-diretor-da-empresa

AEPET. (2017). NTS: crônica de um prejuízo anunciado. Fonte: http://www.aepet.org.br/w3/index.php/artigos/item/720-nts-cronica-de-um-prejuizo-anunciado

AEPET. (2017). Voto AGO-AGE da Petrobras em 15/12/2017. Fonte: http://www.aepet.org.br/w3/index.php/2017-03-29-20-29-03/votos-da-aepet/item/1151-desinvestimento-ja-causa-perdas-de-r-200-bilhoes-a-petrobras

AEPET. (2017). Voto AGO-AGE da Petrobras em 27/4/2017. Fonte: http://www.aepet.org.br/uploads/paginas/uploads/File/Justificacao%20voto%20AGO-AGE%20Petrobras/justificacao%20de%20voto-27-04-2017.pdf

Coutinho, F., & Assis, J. C. (2016). Existe alternativa para reduzir a dívida da Petrobrás sem vender seus ativos. Fonte: https://felipecoutinho21.files.wordpress.com/2016/10/existe-alternativa-para-reduzir-a-divida-da-petrobrc3a1s-sem-vender-seus-ativos_rev0.pdf

Oliveira, C., & Coutinho, F. (2017). A realidade desafia a estratégia atual da Petrobras. Fonte: https://felipecoutinho21.wordpress.com/2017/07/23/a-realidade-desafia-a-estrategia-atual-da-petrobras/

Oliveira, C., & Coutinho, F. (2018). Tolice supor que os petroleiros são tolos. Fonte: http://www.aepet.org.br/w3/index.php/artigos/noticias-em-destaque/item/1438-tolice-supor-que-os-petroleiros-sao-tolos

Pouyanné, P. (2017). Risk is manageable, uncertainty is not. Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/risk-manageable-uncertainty-patrick-pouyanné

 

Clique nos links abaixo para ler a resposta do diretor Ivan Monteiro à primeira Carta da AEPET

Página 1

Página 2

Página 3

Página 4

Página 5

Copiado de:  http://www.aepet.org.br/w3/index.php/2017-03-29-20-29-03/cartas-da-aepet/item/1585-aepet-responde-ao-diretor-ivan-monteiro